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乐百氏巨亏对我们的警示,三八妇乐传销

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  这家曾经以营销、策划而闻名全国,在水世界叱咤风云的企业,淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬--在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上[创业网高歌猛进的同时,乐百氏2006年亏损上亿元,原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。

  2000年3月,乐百氏被法国达能收购,控股92%,1年后,以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然,乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么,在资本全球化的背景下,在外资并购日益活[创业网跃的大势下,有梦想的中国民族品牌,应该从乐百氏身上汲取什么样的教训?

  回顾乐百氏的发展历程,我们甚至可以认为,何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的山寨文化,重市[创业网场开拓而轻规范管理,乐百氏的产品销售,更多是靠策划的力量,并未做到渠道和终端的深耕。当产品差异化日益减小的时候,广告的作用力就会趋弱,在这种情况[创业网下,对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上,乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突,也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化,决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因[创业网为此,接到法国达能伸过来的橄榄枝之后,乐百氏迅速地卖掉了92%的股份,卖得那么彻底,那么义无反顾,企业被跨国公司控股,创业者拿钱走路,从此,企业的生死与创业者再无大的干系。

  与之相比,同为达能持股的娃哈哈则可被称之为诸候文化。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中,三八妇乐传销娃哈哈即使不能成为全球老大,也一定要称霸一方,至少到目前为止,这是一家非常有梦想的企业。因此,娃哈哈注重[创业网渠道的开拓和终端的管理,重视管理过程的控制。也正[创业网是在这种文化的影响下,宗庆后一直抵御着达能对经营的干预,甚至用不理睬的方式自我发展,将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。

  当然,卖掉企业变现,本身并没有什么错误,但是,如果想变现,又想控制企业的持续经营,企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑,一旦资本占了上风,企业的运作必然要完全符合资本的意志,丧失了控股权的乐百氏,在实际[创业网的公司运作中已经处于下风,不得不按照达能的思[创业网维模式去运作,成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划,在整个中国市场进行布局,既便是牺牲乐百氏,为其持股的其他强势企业消灭一个对手,也在情理之中。而与达能文化整合的失败,更使得乐百氏今天的结局势在必然。

  在国际化的大潮冲击下,越来越多的民营企业开始考虑自己的未来出路。2006年下半年,法国SEB集团收购国内知名炊具品牌苏泊尔的消息就在业界[创业网引起强烈反响。SEB最终有可能占有苏泊尔总股本的61%,成为苏泊尔的绝对控股股东。虽然这起并购案由于重重阻力,尚未尘埃落定,但这也说明,国内各个行业较为知名[创业网的企业,都在成为跨国公司进入中国市场时侵吞的目标。

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